Reti sociali, struttura di conoscenza del singolo e del gruppo

13 maggio, 2009
Categoria: Coscienza 

Le reti sociali sono un modo di descrivere sistemi composti da molteplici elementi messi in relazione in diverso modo. Ogni elemento, o nodo, può avere relazioni o meno con altri nodi; in un contesto organizzativo i nodi corrispondono agli attori, ed i collegamenti rappresentano il tema della relazione o la condivisione di un’attività in sé.

La prospettiva del network in particolare raffigura la società come un sistema di attori, cioè individui, gruppi organizzazioni, uniti da una serie di relazioni, non tutte dirette ed alcune multiple. I contenuti e la struttura delle relazioni sociali intrattenute dagli attori influiscono sulle diverse fasi del processo di apprendimento organizzativo, sia attraverso la creazione di opportunità di acquisizione di nuove conoscenze, sia attraverso l’influenza sul grado di condivisione e quindi di assimilazione delle conoscenze acquisite. Le relazioni sociali creano dunque opportunità di acquisire nuova conoscenza e, al tempo stesso, influiscono sulle modalità di interpretazione ed assimilazione delle conoscenze. Il trasferimento delle risorse infatti, siano esse tangibili o intangibili, implica l’esistenza di una relazione tra attori; se esse sono particolarmente complesse e difficili da articolare, le dinamiche di trasferimento saranno fortemente influenzate dal livello di interazione tra i membri dell’organizzazione. La diffusione di conoscenza richiede perciò l’adattamento reciproco di un insieme di attori che spesso fanno parte di unità e livelli gerarchici differenti. In particolar modo sono le relazioni che emergono in modo spontaneo, spesso non rispecchiando i canali formali di comunicazione o autorità, che danno un maggiore impulso al processo di diffusione delle conoscenze. Le relazioni rilevanti ai fini della ricostruzione dei network di conoscenza sono sia quelle dirette che indirette, dove la connessione tra due attori è resa possibile da uno o più intermediari. Sebbene le relazioni dirette siano più efficaci per il trasferimento delle conoscenze non codificate e difficili da articolare, esse richiedono elevati investimenti da parte dei membri del network in termini di tempo e risorse dedicate allo sviluppo e al mantenimento dei contatti; quelle indirette invece sono molto utili per identificare le opportunità presenti all’interno dell’organizzazione ma rischiano di fornire informazioni distorte e poco efficaci. Per poter interagire in maniera efficace gli individui devono condividere almeno parzialmente un codice di comunicazione, che è un linguaggio comune e condiviso generato talvolta da relazioni informali. Se gli attori sociali non condividono un medesimo linguaggio, interpreteranno ed utilizzeranno le medesime conoscenze in maniera differente, anche qualora queste siano codificate. Negli ultimi anni notevole interesse si è riversato sul fatto che l’apprendimento e la conoscenza si verifichino nelle interazioni e nelle conversazioni tra persone all’interno di specifici contesti socio-culturali e materiali favorendo sempre più il concetto di comunità di pratiche. La nozione di comunità, per la prima volta introdotta da Lave e Wenger(1990), si riferisce alla partecipazione in un’attività di cui si condivide un significato, cioè un impegno comune in una determinata pratica senza obbligo di convergenza di interessi, condivisione di valori e co-presenza all’interno del gruppo. L’accento sul termine “pratica”(o “practice”, “social practice”, “activity”, “activity sistem”) viene posto per accentuare l’aspetto di interazione e attività nella soluzione dello stesso tipo di problemi e di comune ricerca di soluzioni da parte di un gruppo di professionisti. Per alcuni autori esse si distinguono però dai network in quanto, pur emergendo entrambe spontaneamente per soddisfare gli interessi comuni agli attori, diffondono prevalentemente informazioni, o conoscenza, senza sviluppare al loro interno processi di identificazione. Diversi ricercatori sostengono che il funzionamento delle organizzazioni dotate di una strutturata ed ampia rete sociale sia maggiormente efficace perché risulta favorire l’accesso e la condivisione di informazioni e di conoscenza, consentire l’abbassamento dei costi dei cambi di personale per il formarsi di relazioni di fiducia tra attori, accrescere conoscenze grazie alla stabilità delle relazioni, aumentare la coerenza d’azione dovuta ad una cultura condivisa. Agli stessi manager che solitamente si limitano a scambiare due terzi delle loro informazioni attraverso incontri faccia a faccia o conversazioni telefoniche e solo la parte restante attraverso documenti (Davenport,1994) sarebbe profondamente utile rendersi conto di cosa siano le reti sociali, visualizzarle, analizzarne forma, dimensioni e caratteristiche per verificare come l’organizzazione trae beneficio da esse. La social network analysis è uno strumento che verifica la struttura informale sulla diffusione delle conoscenze mirando a quelle relazioni che uniscono diversi attori al di là delle semplici relazioni gerarchiche.

Ma come avviene l’analisi di una rete sociale?

Le informazioni possono essere raccolte in vari modi, ma in ambito organizzazionale prevalgono i questionari elettronici. In base al fuoco dell’analisi vengono poste dalle 5 alle 7 domande, poi vengono raccolte le risposte selezionando opportunamente determinati attori, e si pone loro un’ulteriore domanda sulla frequenza dell’attività di riferimento(es. “più di una volta al giorno”, “mensilmente” etc.). In base a degli specifici criteri matematici si analizza la struttura dell’organizzazione per valutarne il conseguimento effettivo degli scopi. Ogni parte di questa struttura sociale può anche essere comparata con l’effettivo/ottimale funzionamento della struttura stessa dando modo ai manager di individuare dove le iniziative producono un alto ritorno. La social network analysis viene utilizzata ai seguenti fini:
- Ottenere una migliore prospettiva di come il lavoro è attualmente svolto (es. Che cosa sta succedendo nella maggior parte dell’organizzazione di virtualmente invisibile? Come lo svilupparsi di iniziative migliora le pratiche formali urtando quelle informali? Quali rischi ancora sconosciuti sono correntemente implicati nello svolgimento di pratiche informali? Cosa può esser fatto per migliorare l’efficienza di una struttura informale?)
- Identificare le barriere invisibili che ostacolano la condivisione della conoscenza (es. La mancanza di tempo, luoghi e di opportunità per formare delle relazioni con coloro che sono al di fuori dello specifico spazio lavorativo; la naturale predisposizione a creare legami con coloro che ci sono accomunati per età, cultura, genere etc.; la difficoltà di rapporti faccia a faccia rafforzata dalla struttura degli uffici; programmi inefficienti o addirittura assenti volti allo stabilirsi di relazioni tra il personale etc. )
- Identificare le comunità di pratiche esistenti (es. Vengono identificate le persone che vorrebbero essere incluse nelle comunità di pratiche, nonché quelle già esistenti allo scopo di generare effetti positivi sull’organizzazione )
- Identificare le strettoie all’efficienza organizzazionale ( es. Vengono identificate le persone che limitano l’efficienza organizzazionale proponendo strategie per migliorare la situazione) – Incrementare l’innovazione ( es. Identificando il personale più adatto ad apportare risorse innovative )
- Migliorare la condivisione della conoscenza ( es. Documentando come la conoscenza è attualmente condivisa e diffusa, è possibile apportare cambiamenti notevolmente significativi al suo modo di fluire nell’organizzazione )
- Calcolare gli effetti di cambiamenti organizzativi pianificati ( es. Aiuta i manager a tenere sotto controllo inaspettate conseguenze di cambiamenti innovativi dell’organizzazione )
- Misurare gli effetti di iniziative organizzazionali ( es. Controllare gli effetti di un’innovazione proposta da un gruppo su tutto il resto e misurare il rientro sull’intera organizzazione attraverso dati e non presentimenti)
In questo modo l’organizzazione dà priorità agli investimenti sul capitale sociale ponendo al centro del suo funzionamento le competenze del personale e ne fa patrimonio strategico in accrescimento su cui basare il futuro della propria strategia innovativa.


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